我們在2003年7月1日推行了新的機構架構，在2005年1月1日實施了人力資源的改革。為回應新的形勢（這包括社會的需要、政府社會福利署資助模式的改變、提高管理質素以及行政效率）而進行的機構改革框架大致已完成。
本年度（2005－2006）是我們在一個更新的框架下鞏固及發展服務的一年。年中本處各單位都能以更富彈性的方式、更創新的思維去回應不斷轉變的需要。這包括了在既有的資源下重訂優先次序推行新的工作、獲取額外資源開展小型事工、申請特別批款開展有時限的項目，這些服務的發展可詳見本年報的服務報告。
服務發展必須同時考慮「社會的需要」和「資源」。社會和市民的需要經常無法完全滿足，而用於社會服務的資源又有限，因此如何釐定社會需要、訂定優先次序、發掘及善用資源是服務發展面對的重大課題。
過去一年，本港社會福利主要的經費來源－社會福利署撥款的資助模式轉型大致已完成，「特別一次過撥款」結束了「整筆過撥款」的過渡期。因應這種新的撥款模式而作出的機構管理的改革，大部份機構也已完成，雖然整筆過撥款還有些未能解決的問題，但相對而言，這模式已進入了一個穩定的局面。
但在這年中我們卻察覺到志願機構的其他資金來源存在著一些值得關注的課題。
一個基本的問題是在釐定需要和需要的優先次序上，是由誰決定議程呢？我們發現愈來愈多的基金及撥款機構採取較主動的方式去審批撥款，這是正確和可喜的現象，可是在主動之餘必須要有合適的方法去決定服務的需要及其優先次序，才能公正及負責任地審批撥款的申請。家族基金有其成立的目的或議題，按照其意願及目標去審批申請完全是可以理解及值得尊重的，但是一些有公眾性質的基金（或所謂社區基金）和撥款機構卻不宜由撥款者決定議程，而必須要有充分的參考去決定服務的需要和優先次序才能把有限的資源用得最好。
其次我們發現小數額和極短期（一年或以下）的撥款愈來愈多，並有取代較大數額和較長時期模式的傾向。這類撥款可以更快和更機動的回應轉變中的需要，但也帶來一些新的問題，這些問題約有以下幾方面：
- 這類撥款大多只直接資助該項目的費用，而該項目所需的督導或行政上的支援通常不在資助之列，但是督導和行政支援卻是必須的，所以從財政管理上，往往造成“肥下瘦上”的現象，多幾個這類項目，沒有那個機構可以承受。
- 這類短線的事工造成人力資源管理上的困難，要招聘適合的人選擔任短時限的工作並不容易，就算招聘到也很難，這問題嚴重影響了這些事工的開展和質素。
- 這類撥款在計算資助金額時使用過於微觀的管理原則，往往把所需人手的薪酬硬性地以最低的起薪點作為計算資助額，這令機構難以推行任何有效的人力資源措施來解決上述人力資源管理的困難，例如：以市場常採用的方法即以較高薪聘請短期合約員工，或調動舊同工出任這些短期的新工作等。
- 這類撥款大多要求開設獨立戶口及作獨立核數，令機構疲於奔命。志願機構的銀行戶口有很嚴格的規定，不是一人簽署即可，銀行亦要求董事局有決議才可開戶，手續繁複和花費時間，而獨立核數方面更令機構幾乎每天都有核數師前來工作，對相關的同工造成難以面對的龐大工作量，我們要問如果機構有其一套行之有效的財務管理規則，又受到大多有限公司法例規管，每年都有法定的核數，那是否又有必要設立這些無數的獨立戶口和進行獨立核數呢？
整個服務發展進入了一個新的紀元，就是以更富彈性和更機動的方法去回應社會需要，這需要同工們在心態上作出準備，過去一年我們很高興機構和各同工都已經開步踏向這個服務的新紀元；這同時也要在制度和機制上作出配合，我們發現目前的撥款模式存在著一些問題，這些問題必須要從速解決，否則肯定會影響服務的發展。
在我們走向這服務新紀元的時候，我們很感謝各方的伙伴對我們的支持，包括在經費上支持我們的基金、個人、各位顧問、商界的伙伴、各位管理委員會委員、以及各同工所表現出摯誠的承擔以及專業精神！ |
