香港基督教服務處

本頁更新於 2010-02-23 15:36

基督教服務通訊

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317期 2010年1月
瞭望寬頻

推動可持續發展的組織變革

面對不斷變動的內外環境,變革管理已是機構管理層的日常工作。變革的定義在於「針對不同的時代、不同的問題,提出相對應的對策及工具。」當機構以組織狀態為內因的依據,以服務發展機會為外緣的條件,便有了變革轉型的契機。

「何謂變革」?

當機構推動組織變革時,首先必須從三個角度了解變革:

  1. 機構為何需要變革?何時必須變革?
  2. 機構該變革成甚麼樣子,即變革目標是甚麼?
  3. 組織變革該利用甚麼策略和步驟,來達成變革目標,即實現目標的手段與方法?

中國人說「知行合一」,驗證在今天的組織變革中,顯得更是貼切。「知」即為「決策力」,大意是設定目標、洞察機會、形成願景並且確立策略;「行」即是「執行力」,大意是達成目標,將現況轉變成目標狀態的方法與步驟。通常機構領導者的「知」和「行」直接與變革成效掛鈎,即「知行合一」乃組織變革會否成功的關鍵因素。

組織變革的基本模型

一般情況下,組織變革的過程可分為三個階段。任何方法總是循序漸進地形成,繼而再變成既定模式。要改變既定方法,必然會有阻力,所以,第一階段需要「解凍」,即是化解阻力,打破組織慣性,營造有利變革的條件。在成熟的條件下,才在第二階段執行變革計畫。只要「解凍」做的好,自然而然產生向心力,萬眾一心,計畫推行起來也較為順利。第三階段為「回凍」期,機構必須避免「人亡政息」的情況,導致組織快速腐化變質,長期動盪,因此,機構需要建立規範,讓變革成為制度,使同工將之內化,直到大家以此模式作為常態時,才算真正成功。

變革管理動能的激發

在以上的三個階段,最重要的是「解凍」期。當領導者思考出好的方法及方向,並著手推動變革時,接着要考慮的是能否讓員工接受,形成變革動能。變革動能可分成「求變動機」和「行變能力」。每位同工都有內在驅動力可被激發,領導者必須洞悉局勢,並且善用這股無形力量,使上下同心,形成向心力。所謂領導力的真諦就是當組織的系統群龍無首時,發揮核心磁場作用,指引方向,並運用眾人的智慧,各司其職,如此一來,團隊合作的效率大增,自然可以達到願景及目標。

然而,大多數的人擁有保守心態,只要環境還可接受,就不想隨意求新求變,這往往是失敗的先兆,而領導者應該掌握此人性,並從中出發,尋找最合適的相處模式,敦促改革的前進。

組織變革的真諦

總的來說,凡事不能強求,即使知道最後的結果,還是必須循序漸進,隨機應變,慢慢找到最適合的模式,才開始推動變革,當變革成功後,他人甚至還不會發現當中的過程,這才是變革力的最高境界;而當機構能夠達成組織文化的改變時,這才是真正而完全的組織變革。社福機構面對社會轉變所湧現的新服務需求,和政府撥款模式的改變—整筆過撥款等內外挑戰,均帶來了變革的需要,有見於此,本處亦開展了「可持續發展的機構組織改革」計畫,在落實推行「整筆過撥款」前,成立了3個「整筆過撥款工作小組」,成員包括管理層和核心同工,討論有關組織架構、人力資源及財務管理的挑戰和改革。經過多番研究和諮詢,於2003年7月1日,率先推行「組織架構改革方案」,透過服務融合,快速和有效地回應服務需求。

本處於2005年1月,更落實了「人力資源改革方案」,增強回應就業市場競爭的機動性,吸引具質素的同工,並有效地把財政狀況控制在一個穩健的水平。2006年,我們就各項改革方案的實施情況進行檢討,作出適當調整,包括:成立「兒童發展及教育核心業務」,配合服務使用者的特殊需要,達致服務融合的協同效應;調整個別職系如登記護士及職業治療師的職級及薪酬;強化內部升遷及調職政策等,以期在回應轉變之餘,更擔當改革先鋒,實踐服務宗旨和使命。我們在可持續發展的機構組織改革的努力,亦得到業界的認同,獲「2009年度卓越實踐在社福」獎勵計畫的卓越管理大獎和專業大獎。

最後,利用以下的「變革四箴言」作為總結,並對一眾領導者作出勉勵:

  • 對於可以改變的事,要有改變它們的勇氣。
  • 對於不能改變的事,要有容忍它們的雅量。
  • 對於可變和不可變的事,要有分辨的智慧。
  • 對於一時不能改變但應該改變的事,要有等待它的耐心,以及催化它成為可變的策略。

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